Author: admin

Dirigeants, arrêter de vous battre contre la crise, transformer vos entreprises

Posted on by admin

CEOobjectivesLe monde de l’entreprise change, il est de plus en plus fréquent de voir les ordinateurs remplacer les humains au travail. Le phénomène est plus rapide dans les pays comme la France où les impôts et les charges sociales pèsent plus lourdement sur les salaires. Il se produit par un mouvement silencieux qui pousse peu à peu les gens vers des emplois à temps partiel ou le chômage. La seule main d’œuvre épargnée est constituée des travailleurs hautement qualifiés capables de maîtriser les technologies en même temps que l’organisation du métier de l’entreprise 1. Les pays dont la consommation est le moteur de croissance, souffrent fortement d’un pouvoir d’achat au point mort ou en baisse. Ceux tournés vers l’exportation semblent réussir beaucoup mieux, la concurrence se durcit cependant dans un contexte déflationniste 2 .

Dans un tel contexte, les dirigeants d’entreprise ont du mal à maintenir ou à atteindre un niveau de résultat d’exploitation répondant au attentes d’investisseurs de plus en plus exigeants sur le  taux de retour sur investissement. Ils se battent aussi pour maintenir le niveau de chiffre d’affaire dans un marché lui-même affecté par le contexte économique général. La crise a été un bouc émissaire utile, elle a été une explication aisée du chômage et des troubles endurés par les entreprises. Elle est cependant terminée et la gueule de bois est toujours là.

Pour espérer survivre, les entreprises doivent se transformer. Pour autant, toutes ne seront pas en mesure de le faire, seules celles qui parviendront à obtenir des fonds pour financer le changement et, parmi elles, celles qui réussiront à mettre en œuvre le changement. Il reste peu de temps pour se mettre à l’ouvrage.

Tout cela serait nouveau, si les sociétés de conseil et d’édition n’avaient pas martelé ce message pendant des années. D’ailleurs pour beaucoup d’entreprises la transformation est déjà en cours3

[…]

CEO stop struggling, start transforming

Posted on by admin

Business is changing, more and more computers are replacing humans at work, it is quicker in countries like France where heavier taxes and contributions weigh on salaries. This is a silent move which pushes people to part time jobs or disoccupation. The only spared workers are the high skilled one able to deal with technologies and business organisation1. Countries where consumption is a growth engine, are suffering as purchasing power is stalling or decreasing. Those turned toward exportation fare much better. But competition is hardening in a deflationary context.

CEO are struggling to maintain or reach an operating income level which is today less and less compatible with investors requiring more and more return on capital. They are also fighting for Revenue as customers are affected themselves by business environment changes. Crisis is a good scapegoat, it explains disoccupation and companies troubles. But now it is over and hangover is still there.

To hope to survive, companies need to transform themselves.  Even so, not all will be able to proceed, only those which will get capital to finance the change and only those which will succeed into executing the change. Not much time will be left to start.

All of this would be new, unless consulting and editing companies have not rapped out Transformation for years.

What should be transformational directions ?

[…]

Race against the Machine – Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee

Posted on by admin

Is America really running a race against the Machine ? Even if in August unemployment slipped to 7.3 %, its lowest level for five years, it is due mainly to people giving up to search a job. In the same time the part of American worker hits as well  its lowest point for years. In their book, Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee explained that the trend has started many years before as it is shown in the picture below […]

No disruptive innovation without great productivity growth

Posted on by admin

By now, word Innovation flourishes often on political and managers lips as many entrepreneurs dream to transform an idea in gold. This is the modern rush. Looking at carefully, allows to discover soon that the race is likely to have few winners against many loosers. If United States seems to come close to win, among loosers lay old Europe. Are old fashioned countries showing so much resistance to change that it will anihilate all innovation benefits ?

To show what is happening, let’s consider a simple economy of four producer groups :

  1. Food producers to feed all people
  2. Clothes, equipment and leisure producers to give all support to make production and cater people for
  3. Government services and army producer for all state administration services and army
  4. Property and liabilities which produce nothing but are owners or charge for others

Let’s suppose that this order is matching the order of needs and all production cater everybody for what he needs.

There no money, this is a barter economy everybody gets his goods exchanging his own production for all his needs.

At this this moment, economy is at equilibrium.

All the the game will be to try to shock this model with  population growth DP

[…]

Digitizing companies is industrializing France

Posted on by admin

Diapositive1There are many talks about re-industrialization of France discussing on industrial production and services, as there is great hope based on multiplication of plants expected to increase employment and thereby, providing an answer to the question of unemployment. However, it has long been known that industrial production and services are atoms of the same molecule, they are inseparable. Could you imagine one second a car without credit services without updated board computer, without pre-sales services, sales, after-sales services?

Clients show primarily interested in the uses they are doing of products, or those that accrue to their own customers, uses, agreeing in the broadest sense, include aspects emotional and aesthetic benefits. For example, energy companies through the acquisition of a nuclear plant are primarily concerned with the best combination of products and services that will ensure continuous production of energy, as well, airlines do not size up technology aircraft, but the combination of products and services that offers the most hours of flight. All whish suppliers basing their commitments on that. It is the ignorance of this logic that led to the failure of Concorde tough it was a technological feat.

[…]

Combien d’entreprises devrons nous enterrer l’année prochaine ?

Posted on by admin

La crise actuelle n’est pas seulement une évolution du contexte économique, elle conduit aussi les gouvernements à modifier les règles juridiques et fiscales. Certains agents préfèrent l’épargne à l’investissement qui est souvent considérer comme trop risqué, même si les rendements sont faibles. D’autres sont à court d’argent. Au final l’économie se contracte. Les besoins des consommateurs se déplacent le long de la hiérarchie de Maslow, vers la zone de sécurité alors que certains atteignent le plus haut niveau. Un grand nombre de produits ou services ne répondent pas aux attentes et plus sont jugées trop coûteux au regard de leur version de base, à moins qu’ils touchent à la santé ou à des choses liées à la sécurité. Inversement quelques produits de luxe profitent d’un marché en pleine croissance. Il en va de même pour les entreprises.

En conséquence, les “business model” sont durement touchés et de nombreux chefs d’entreprise voient les moteurs à trésorerie de leurs entreprises tomber en panne. Cette crise n’en finit pas de durer : la faillite de Lehman Brothers date du 15 septembre 2008 : l’ébranlement de l’économie grecque, qui est passé de la plus forte croissance de la zone euro à une récession en 2008, a mis au premier plan le ratio d’endettement comme indicateur majeur de solvabilité. Depuis lors, le resserrement du crédit qui s’en est suivi, a entravé toute la croissance de la zone et a aggravé les préoccupations sur la solvabilité des principaux pays. Comme solution, les gouvernements ont choisi de durcir les politiques budgétaires et monétaires ce qui a assombri les perspectives commerciales. C’est le cas notamment en France.

[…]

Cooperation for transforming french economy.

Posted on by admin
If France does not transform its economy in depth, the financial crisis sounds the start of repeated crises. This transformation will not be the result of technical measures, but a radical change of mindset, behavior, know-how on the part of all stakeholders because the economies of the future will be economies of cooperation.
While we are going through one of the most serious financial crisis in history that contaminates all economic activities, we still have before us the thick walls against which the other day when our blind and unbridled race to growth-happiness will crash: aging poputlation, public health, dependency, pollution. Our elites employ a method that seems borrowed from the fire station of the eighth arrondissement of Paris, which is a stopgap “to save” or rather limit spending to what is necessary, which leads, nevertheless the deficits. Indeed, during the presidential campaign that just ended, have we not had discussions on accounting amounts that in view of the walls that lie ahead can only increase, even if proportions deserve to be controlled?
A light point in the consciousness of some who begin to advocate a re-industrialization of France. However, the potion is still dark, when it is not translated into budget lines or if they promptly doubt its effectiveness. Others recall with great horns that they are the flagships of the French economy and with some additional resources, they will restart the machine. This is for example the  Andromède  project of the French Cloud funded by the FSI (French Strategic Investment Fund). The project was viable it would have without difficulty, given the actors, secured funding or private, is it, and funding would be cheaper. In any case, the famous mid-sized SMEs that everyone is calling for have not been associated, or will they, as usual, the subcontractors who actually perform the tasks.
Finally, France is an orphan. In the 50s, she had a vision of economic development: engineering, industry, information technology, space weapons. The elite had a vision and hand levers that moved the entire country. In the 80’s a profound change in the global industrial economy occurred. We had the steel crisis. The elite repositioned on niche activities and for the rest on running the country in service activities. Today, she would have a vision, it would not concern levers able of driving all over the country. France is the orphan of a vision, each actor in economic claims it, but it is his own only.

Les transformations Solvency II en voie de réussite ont ouvert la porte à l’Architecture d’Entreprise

Posted on by admin

forces[1]A travers l’initiative Solvabilité II, le régulateur manifeste son intention de normaliser la manière dont les compagnies d’assurance doivent mesurer leurs risques, gérer leur portefeuille en conséquence et reporter leurs résultats en la matière à l’autorité de contrôle.

Un tel changement va conduire les entreprises à réorganiser leurs processus de pilotage: certaines tirées par une dynamique interne et désireuses d’obtenir des différentiateurs de marché, d’autres tirées principalement par les contraintes  réglementaires. Quel que soit le point de vue adopté, il va entrainer des transformations métier majeures et, pour certaines entreprises, une recombinaison via fusions/acquisitions afin d’optimiser leurs portefeuilles.

Heureusement, la plupart des acteurs ont lancé des programmes de transformation et, comme le précise l’enquête de Deloitte de 2011, plus de 52% des companies britanniques en étaient à la phase de mise en œuvre en 2011 avec 75% chez les plus grandes. Par ailleurs le même rapport indique que les budgets devraient être compris entre 1,2 m et 12m d’euros, les montants plus élevés étant le fait des très grandes organisations.

Mais, si les comités exécutifs semblent être conscients des nouvelles responsabilités et opportunités, les projets et programmes ont encore beaucoup d’incertitudes et de questions:

  • sur les méthodes de calcul du capital qui doivent encore être affinées et, pour certaines complètement spécifiées
  • sur les données qui doivent être collectées, traitées, vérifiées et validées pour chaque méthode de calcul
  • sur l’organisation qui doit définir les responsabilités pour chaque sous-processus et définir comment ils entendent les assurer
  • sur le management qui doit préparer les collaborateurs et demander les investissements pour les ressources

Au final, les transformations subissent deux forces opposées: les dépendances entre les différents aspects de Solvabilité II et les forces de la fragmentation engendrées par la démarche de projet adoptée pour faire face à la complexité  : d’ordre technique (actuaire, informatique, affaires, …) et sociale (acteurs, la gouvernance, l’influence, … ). La fragmentation technique provient de la nécessité d’adopter, même partiellement, une approche analytique. La fragmentation sociale vient du climat relationnel, de la culture business et de la compétition interne.

[…]

Successful Solvency II programs have opened the doors to enterprise architecture

Posted on by admin

forcesSolvency II regulatory initiative aims to normalize the way Insurance companies will measure risks, will manage their portfolio in accordance and will report on their record to control authority.
Such a big change may lead companies to reorganize their steering processes : some driven by internal momentum willing to get market differentiators, some others driven mainly by regulatory constraint. Whatever the vision, this will end up with major business transformations and, for some companies, with industry recombination due to portfolios optimization.

Hopefully, most of companies have launched transformation programs and, as Deloitte reports in its 2011 survey, more than 52% of UK companies had reached implementation phase by 2011 with 75% among big companies. Moreover the same report shows that budgets are expected to be contained between 1,2m and 12m euros, larger amounts being intended only for biggest organizations.

But, if boards seem to be aware of Solvency II new responsibilities and opportunities, projects and programs still undergo uncertainties and questions :

  • on capital calculation methods which still have to be tuned and for some of them fullly specified
  • on data which have to be collected, processed, checked and validated for each calculation method
  • on organization which have to get responsibilities of subprocesses and define how they intend to performe them
  • on management which have to prepare people and to request investment for resources

Finally, companies undergo 2 opposing forces : strong dependancies between Solvency II aspects and fragmentation forces coming from solving approach which have been selected to deal with complexities : technical (actuary, computing, business,…) and social (actors, governance, influence,…). Technical fragmentation comes from necessity to adopt partial analytical approach. Social fragmentation comes from business mindset, culture, influence competition.

[…]

Pourquoi mes amis DSI ont besoin des meilleurs voeux possibles pour 2012.

Posted on by admin

Riskprojects1[1]Les DSI n’ont pas eu besoin de lire les rapports du Chaos Manor pour savoir que les projets sont toujours livrés en retard et jamais ou rarement en avance. Il sont en cela semblables aux voyages en avion ou en train pour lesquels l’expérience ne cesse de témoigner. C’est la conséquence d’une assymétrie des événements. Si nous mesurions ce retard, nous constaterions qu’un portefeuille de projets affichant deux mois de retard en moyenne, ne contiendrait pas ou peu de projets ayant un retard supérieur à 10 mois, mais contiendrait 30 projets avec un retard supérieur à 2 mois s’il avait une taille d’une centaine de projets.

De même, on constate que les budgets informatiques ont tendance à augmenter année après année. C’est inexorable tant que de nouveaux projets développeront de nouvelles fonctions qui devront être maintenues. Pour faire face à cette situation, les DSI ont installé un processus de gestion de portefeuille de projets : ils évaluent les projets selon plusieurs points de vue – technique, métier, risques, stratégie … – et établissent des priorités. Il en résulte que les projets de priorité basse sont reportés.

Passé quelque temps, les projets reportés s’empilent comme du sable et deviennent prioritaires. Ainsi, les budgets informatiques contiennent aussi des projets de faible priorité qui sont devenus prioritaires pour l’année budgétaire.

Finallement, les Directions métier considérent le processus de portefeuille de projets  comme un moyen de report au bénéfice de la Division IT. Celles-ci ne tiennent pas compte du fait qu’elles sont les principales sources des projets qui occasionnent la croissance du budget IT. En outre, si elles se plaingnent des coûts informatiques supplémentaires, si elles ne sont pas questionnés sur les gains espérés des projets pourtant mis sous leur responsabilité par les business case.

Quand un projet est retardé, les coûts augmentent généralement en proportion du temps. Ainsi le budget courant contient les dépenses en capital des projets passés en retard mais aussi leurs dépenses opérationnelles car ils ont déjà déployé des plates-formes.

Comme le budget courant contient le flot de projets passés retardés, il reste de moins en moins de place pour les nouveaux projets. Michel Volle a montré que la croissance est exponentielle. Les négociations avec les Directions métier deviennent alors de plus en plus difficiles. Les projets techniques sont examinés et souvent reportés ou refusés si ils ne présentent pas une forte économie de coûts ou une forte rentabilité. Il en va de même pour les composants techniques de projets métier qui ne semblent pas être nécessaire, même s’ils sont hautement souhaitables. Comment dans ces conditions construire une architecture ?

[…]