La rupture digitale finira-t-elle par emporter les champions du CAC40 ?

Posted on 30/10/201730/05/2023 by admin

En 2015, les entreprises françaises étaient en retard sur le digital. Les analystes de Marché et les grands cabinets de conseil en stratégie diffusaient des messages incitatifs, notamment que le digital apportait la promesse d’une croissance de +40% de leur résultat opérationnel. Aujourd’hui, le Classement Forbes CAC40 Digital Index sonne un peu comme un avertissement dans Read more about La rupture digitale finira-t-elle par emporter les champions du CAC40 ?[…]

L’entreprise libérée, un passage obligé pour innover ?

Posted on 03/05/201730/05/2023 by admin

Au sens anglo-saxon, l’entreprise est un projet, une affaire aventureuse dont le résultat est loin d’être garanti. Elle a, par conséquent, vocation à réunir des acteurs partageant une même volonté pour mener le plus loin possible son aventure. Pourtant, évoquant une entreprise, on penche plutôt pour une institution d’affaires solide et pérenne qui fonctionne suivant des règles bien Read more about L’entreprise libérée, un passage obligé pour innover ?[…]

Echec 1 : SERV+ une transformation digitale contrariée

Posted on 06/05/2016 by admin

On évoque partout la transformation digitale des entreprises et ses bénéfices. Les nouvelles démarches agiles permettent de vaincre les obstacles de la de transformation. Pourtant ce n’est pas l’expérience que connaît l’entreprise SERV+, bien au contraire. Ce cas est le premier d’une série qui a pour but d’illustrer les difficultés sur lesquelles peuvent butter les Read more about Echec 1 : SERV+ une transformation digitale contrariée[…]

Dirigeants, arrêter de vous battre contre la crise, transformer vos entreprises

Posted on 22/11/2013 by admin

Le monde de l’entreprise change, il est de plus en plus fréquent de voir les ordinateurs remplacer les humains au travail. Le phénomène est plus rapide dans les pays comme la France où les impôts et les charges sociales pèsent plus lourdement sur les salaires. Il se produit par un mouvement silencieux qui pousse peu à peu les gens vers des emplois à temps partiel ou le chômage. La seule main d’œuvre épargnée est constituée des travailleurs hautement qualifiés capables de maîtriser les technologies en même temps que l’organisation du métier de l’entreprise ¹. Les pays dont la consommation est le moteur de croissance, souffrent fortement d’un pouvoir d’achat au point mort ou en baisse. Ceux tournés vers l’exportation semblent réussir beaucoup mieux, la concurrence se durcit cependant dans un contexte déflationniste ² .

Dans un tel contexte, les dirigeants d’entreprise ont du mal à maintenir ou à atteindre un niveau de résultat d’exploitation répondant au attentes d’investisseurs de plus en plus exigeants sur le taux de retour sur investissement. Ils se battent aussi pour maintenir le niveau de chiffre d’affaire dans un marché lui-même affecté par le contexte économique général. La crise a été un bouc émissaire utile, elle a été une explication aisée du chômage et des troubles endurés par les entreprises. Elle est cependant terminée et la gueule de bois est toujours là.

Pour espérer survivre, les entreprises doivent se transformer. Pour autant, toutes ne seront pas en mesure de le faire, seules celles qui parviendront à obtenir des fonds pour financer le changement et, parmi elles, celles qui réussiront à mettre en œuvre le changement. Il reste peu de temps pour se mettre à l’ouvrage.

Tout cela serait nouveau, si les sociétés de conseil et d’édition n’avaient pas martelé ce message pendant des années. D’ailleurs pour beaucoup d’entreprises la transformation est déjà en cours³

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Combien d’entreprises devrons nous enterrer l’année prochaine ?

Posted on 17/09/2012 by admin

La crise actuelle n’est pas seulement une évolution du contexte économique, elle conduit aussi les gouvernements à modifier les règles juridiques et fiscales. Certains agents préfèrent l’épargne à l’investissement qui est souvent considérer comme trop risqué, même si les rendements sont faibles. D’autres sont à court d’argent. Au final l’économie se contracte. Les besoins des consommateurs se déplacent le long de la hiérarchie de Maslow, vers la zone de sécurité alors que certains atteignent le plus haut niveau. Un grand nombre de produits ou services ne répondent pas aux attentes et plus sont jugées trop coûteux au regard de leur version de base, à moins qu’ils touchent à la santé ou à des choses liées à la sécurité. Inversement quelques produits de luxe profitent d’un marché en pleine croissance. Il en va de même pour les entreprises.

En conséquence, les “business model” sont durement touchés et de nombreux chefs d’entreprise voient les moteurs à trésorerie de leurs entreprises tomber en panne. Cette crise n’en finit pas de durer : la faillite de Lehman Brothers date du 15 septembre 2008 : l’ébranlement de l’économie grecque, qui est passé de la plus forte croissance de la zone euro à une récession en 2008, a mis au premier plan le ratio d’endettement comme indicateur majeur de solvabilité. Depuis lors, le resserrement du crédit qui s’en est suivi, a entravé toute la croissance de la zone et a aggravé les préoccupations sur la solvabilité des principaux pays. Comme solution, les gouvernements ont choisi de durcir les politiques budgétaires et monétaires ce qui a assombri les perspectives commerciales. C’est le cas notamment en France.

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Les transformations Solvency II en voie de réussite ont ouvert la porte à l’Architecture d’Entreprise

Posted on 23/01/2012 by admin

A travers l’initiative Solvabilité II, le régulateur manifeste son intention de normaliser la manière dont les compagnies d’assurance doivent mesurer leurs risques, gérer leur portefeuille en conséquence et reporter leurs résultats en la matière à l’autorité de contrôle.

Un tel changement va conduire les entreprises à réorganiser leurs processus de pilotage: certaines tirées par une dynamique interne et désireuses d’obtenir des différentiateurs de marché, d’autres tirées principalement par les contraintes réglementaires. Quel que soit le point de vue adopté, il va entrainer des transformations métier majeures et, pour certaines entreprises, une recombinaison via fusions/acquisitions afin d’optimiser leurs portefeuilles.

Heureusement, la plupart des acteurs ont lancé des programmes de transformation et, comme le précise l’enquête de Deloitte de 2011, plus de 52% des companies britanniques en étaient à la phase de mise en œuvre en 2011 avec 75% chez les plus grandes. Par ailleurs le même rapport indique que les budgets devraient être compris entre 1,2 m et 12m d’euros, les montants plus élevés étant le fait des très grandes organisations.

Mais, si les comités exécutifs semblent être conscients des nouvelles responsabilités et opportunités, les projets et programmes ont encore beaucoup d’incertitudes et de questions:

sur les méthodes de calcul du capital qui doivent encore être affinées et, pour certaines complètement spécifiées
sur les données qui doivent être collectées, traitées, vérifiées et validées pour chaque méthode de calcul
sur l’organisation qui doit définir les responsabilités pour chaque sous-processus et définir comment ils entendent les assurer
sur le management qui doit préparer les collaborateurs et demander les investissements pour les ressources

Au final, les transformations subissent deux forces opposées: les dépendances entre les différents aspects de Solvabilité II et les forces de la fragmentation engendrées par la démarche de projet adoptée pour faire face à la complexité : d’ordre technique (actuaire, informatique, affaires, …) et sociale (acteurs, la gouvernance, l’influence, … ). La fragmentation technique provient de la nécessité d’adopter, même partiellement, une approche analytique. La fragmentation sociale vient du climat relationnel, de la culture business et de la compétition interne.

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Pourquoi mes amis DSI ont besoin des meilleurs voeux possibles pour 2012.

Posted on 05/01/2012 by admin

Les DSI n’ont pas eu besoin de lire les rapports du Chaos Manor pour savoir que les projets sont toujours livrés en retard et jamais ou rarement en avance. Il sont en cela semblables aux voyages en avion ou en train pour lesquels l’expérience ne cesse de témoigner. C’est la conséquence d’une assymétrie des événements. Si nous mesurions ce retard, nous constaterions qu’un portefeuille de projets affichant deux mois de retard en moyenne, ne contiendrait pas ou peu de projets ayant un retard supérieur à 10 mois, mais contiendrait 30 projets avec un retard supérieur à 2 mois s’il avait une taille d’une centaine de projets.

De même, on constate que les budgets informatiques ont tendance à augmenter année après année. C’est inexorable tant que de nouveaux projets développeront de nouvelles fonctions qui devront être maintenues. Pour faire face à cette situation, les DSI ont installé un processus de gestion de portefeuille de projets : ils évaluent les projets selon plusieurs points de vue – technique, métier, risques, stratégie … – et établissent des priorités. Il en résulte que les projets de priorité basse sont reportés.

Passé quelque temps, les projets reportés s’empilent comme du sable et deviennent prioritaires. Ainsi, les budgets informatiques contiennent aussi des projets de faible priorité qui sont devenus prioritaires pour l’année budgétaire.

Finallement, les Directions métier considérent le processus de portefeuille de projets comme un moyen de report au bénéfice de la Division IT. Celles-ci ne tiennent pas compte du fait qu’elles sont les principales sources des projets qui occasionnent la croissance du budget IT. En outre, si elles se plaingnent des coûts informatiques supplémentaires, si elles ne sont pas questionnés sur les gains espérés des projets pourtant mis sous leur responsabilité par les business case.

Quand un projet est retardé, les coûts augmentent généralement en proportion du temps. Ainsi le budget courant contient les dépenses en capital des projets passés en retard mais aussi leurs dépenses opérationnelles car ils ont déjà déployé des plates-formes.

Comme le budget courant contient le flot de projets passés retardés, il reste de moins en moins de place pour les nouveaux projets. Michel Volle a montré que la croissance est exponentielle. Les négociations avec les Directions métier deviennent alors de plus en plus difficiles. Les projets techniques sont examinés et souvent reportés ou refusés si ils ne présentent pas une forte économie de coûts ou une forte rentabilité. Il en va de même pour les composants techniques de projets métier qui ne semblent pas être nécessaire, même s’ils sont hautement souhaitables. Comment dans ces conditions construire une architecture ?

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La crise européenne crée une urgence qui mène les entreprises à revoir leur capacité à se transformer

Posted on 18/12/2011 by admin

Les perspectives économiques européennes sont sombres. Il suffit de jeter un oeil aux titres des journaux pour en être convaincu. Dans un tel contexte, comme je l’ai écrit une fois, la meilleure stratégie être de «se tenir prêt à la reprise“. Cela veut dire être aligné avec les attentes des clients et être compétitifs lorsque les affaires vont redémarrer, en bref, avoir un bon positionnement, une bonne exposition, un bon prix. Pourtant, toutes les entreprises européennes ont commencé par couper leur budget 2012 pour préserver des liquidités qui menacent de se raréfier.

Pour la plupart des entreprises, l’équation stratégique est : se transformer tout en minimisant les dépenses en capital.

En effet, l’Europe est touchée par une grave crise de liquidité dont les racines sont une crise de confiance dans la solvabilité des Etats qui se propage aux banques et aux institutions financières. Les acteurs de la finance européenne n’ont plus confiance les uns adans les autres et se prête des liquidités à des taux d’intérêt prohibitifs qui assombrissent encore plus leurs perspectives de solvabilité. Comment sortir de ce cercle vicieux est la question qui occupe depuis des mois tous les sommets européens.

Ce qui se ressort de tout cela est la nécessité de redémarrer au plus vite la machine à trésorerie et restaurer une croissance économique en se basant sur la compétitivité des entreprises. Plusieurs potions médicamenteuses sont envisagées : déprécier l’euro, ce qui baisserait les prix à l’exportation mais ferait craindre un rétrécissement du capital et davantage de doutes sur la solvabilité des entreprises ; baisser les budgets nationaux et réduire les impôts ce qui atténuerait le coût unitaire du travail, mais accroîtrait les craintessur le modèle social et sur la solvabilité des États. Quoiqu’il en soit, tout cela prendra du temps et laisse entrevoir de sombres perspectives pour les prochaines années.

Dans ce contexte, selon leurs perspectives propres, les entreprises peuvent suivre deux stratégies :

être préparé: mincir et rester prêt pour la reprise de l’économie
être actif: contribuer à restaurer la croissance en se transformant elles-mêmes pour être plus compétitif

Pour ces entreprises, la question importante est d’améliorer la compétitivité dans un contexte économique de coûts unitaires du travail relativement élevés. Comment ? En se souvenant que la compétitivité est aussi la productivité, une meilleure qualité, un meilleur temps de mise sur le marché, une meilleure connaissance des clients … Pour tout cela, une technologie solide et moderne est un facteur critique de succès évident, peut-être même le seul, car, de nos jours, le développement des affaires est étroitement couplé avec la capacité à mettre en oeuvre et utiliser les technologies.

Alors comment se transformer tout en maîtrisant les dépenses en capital?

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Votre métier a-t-il réellement changé ? Non ? Alors essayez l’architecture d’entreprise !

Posted on 30/03/2011 by admin

La plupart des front-office des grandes entreprises françaises sont des machines : sites internet, serveurs vocaux interactifs. Et quand ils ne sont pas automatisés, les opérateurs des centres d’appels sont difficiles à jondre, ils n’ont pas le bon niveau de compétence pour répondre aux questions des clients, et les clients doivent payer un surcoût par appel. Dans d’autres cas, la livraison est effectuée par des employés ou des sous-traitants qui ne sont pas en mesure d’endosser le point de vue de leur entreprise.
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L’équilibre recherché se trouve entre l’augmentation du nombre des services offerts aux clients et la maîtrise des coûts de front-end. Toutes les opérations sont des processus exécutables et exécutés à moins qu’un grain de sable ne nécessité l’intervention d’un acteur humain pour rétablir une situtation imprévue qui peut devenir pesante pour un client. (Cf conférence comte de Bougainville )
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Cette situation est souvent rencontrée chez les opérateurs télécoms, les opérateurs ferroviaires et les compagnies arériennes.
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L’Architecture d’entreprise, une glu pour l’innovation.

Posted on 30/11/2010 by admin

Je me demande parfois pourquoi les entreprises ne commencent à penser à l’architecture d’entreprise que lorsque la question du «système d’information” apparaît. Tout semble déjà défini ou presque décidé, à l’instant de passer le relais à des informaticiens qui prennent en charge un projet d’intégration de systèmes ERP ou CRM. La préoccupation principale des informaticiens est l’alignement : ” Comment mettre en œuvre la solution choisie pour répondre au mieux aux besoins et aux exigences de l’entreprise ? “. Ils se tournent à nouveaux vers les interlocuteurs métier afin de capturer et de modéliser leurs exigences en détail, et ils planifient en conséquence les travaux d’intégration et de déploiement. Partant de là, un architecte d’entreprise peut apporter un point de vue global qui assure qu’aucun impact n’a été oublié dans le plan de projet.

Lorsque la portée du projet inclut plusieurs solutions, cela devient un véritable défi, même pour des architectes de solutions expérimentés, lorsqu’il faut conduire un tel projet. Après que l’architecte d’entreprise a été appelé, il fait une revue détaillée des exigences métier afin de produire un plan de développement réaliste qui tiennent compte l’ensemble des priorités stratégiques, car gérer la complexité de l’entreprise en fonctionnement demande de travailler au niveau des usages de la technologie.

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