En 2015, les entreprises françaises étaient en retard sur le digital. Les analystes de Marché et les grands cabinets de conseil en stratégie diffusaient des messages incitatifs, notamment que le digital apportait la promesse d’une croissance de +40% de leur résultat opérationnel.
Aujourd’hui, le Classement Forbes CAC40 Digital Index sonne un peu comme un avertissement dans un contexte d’affaire qui a évolué, notamment avec le concept de plate-forme et l’accélération de l’intelligence artificielle. En effet, il n’y a pas de champion qui se détache, la chute des notes est très progressive avec plusieurs ex-aequo. Forbes note que les meilleures françaises sont loin des fameux GAFA.
Qu’en est il réellement ?
La situation actuelle des entreprises aveugles et fragiles
Les stratégies de niche telle la stratégie Blue Ocean où l’entreprise construit des niches business sans concurrent, aboutissent à des alternances de situations de monopole et d’oligopole. Cela provoque des guerres de prix fréquentes dont les vainqueurs sortent avec des prix juste au dessus de leur point mort, grevant leur capacité d’auto-investissement. En outre, ces prix ont souvent été obtenus en accroissant la pression sur les collaborateurs. C’est une première fragilité (1), bien qu’avec le temps, certaines entreprises parviennent à rattraper l’écart en innovant.
L’âge des systèmes et les pratiques conservatrices d’ingénierie ne permettent pas de relever les enjeux d’agilité, d’échelonnabilité technologiques, ni les menaces cyber. On a vu la fragilité d’entreprises comme Saint-Gobain aux attaques de virus. Le conservatisme des ingénieurs vis à vis du Cloud, de la virtualisation et de l’intégration continue, n’autorisent pas des évolutions rapides. En outre, la norme actuelle est d’anticiper les menaces de sécurité au moment de la conception (by design), il en va de même pour l’agilité technique et fonctionnelle des systèmes, ainsi de la bonne gestion des données. C’est encore une fragilité.
Les entreprises sont aveugles, les systèmes de feedback (Business Intelligence) sont fonctionnellement pauvres ou bien, sont limités à un périmètre restreint de l’entreprise. En général, un feedback local existe près des opérations, qui requiert déjà des retraitements de données. Le feedback d’entreprise est souvent un travail artisanal réalisé par quelques uns sur des données restreintes et très retraitées. Elles sont souvent disponibles plusieurs semaines après les événements qu’elles figurent. C’est encore une fragilité.
Les ruptures sont déjà en train de se produire
Le énormes plates-formes internet qui se sont construites ces 10 dernières années, notamment celles de GAFAM et des NATU, les nouvelles qui arrivent dans tous les secteurs, finance, banque, tourisme, assurance,… menacent le business en place. Certaines entreprises en ont déjà l’intuition, tels BNP PARIBAS, AXA, ACCOR, AIRBUS… Elles ont toutes communiqué récemment sur leur stratégie de transformation.
Pour ces géantes, la tâche est titanesque : se transformer en startup et créer la plate-forme pour leur business qui nécessairement éliminera les autres. Il est clair que cette stratégie va en laisser plusieurs sur le carreau. Une des questions actuelles est de savoir lesquelles ?
Cela faisait dire à Bernard DUVERNEUIL, président du CIGREF, lors de la dernière assemblée générale, que l’étape de transformation digitale était terminée, que ceux qui ne l’avaient pas franchie étaient distancés. En effet, sans cela, elles ne peuvent prétendre entrer dans la bataille des plates-formes qui se joue actuellement.
La perspective de l’effondrement
Dans ce contexte de retournement économique, les gagnants d’hier aveugles et fragiles vont être les perdants de demain. C’est le cas typique du « black swan » (1), l’oie heureuse de sa vie à la ferme est incapable de prévoir ou d’envisager qu’un matin le fermier lui tranchera la tête.
Dans le contexte économique français, à faible marge, une chute ne serait-ce de 10% du résultat opérationnel d’une entreprise peut entraîner des disparitions d’entreprise.
La French tech ne peut être la seule solution à la transformation du business sans une prise de conscience générale. Elle a le mérite de montrer que le retournement est déjà à l’œuvre. Cependant, au sein des entreprises, le changement d’état d’esprit de va pas de soi. Casser les codes, les idées reçues, les apprentissages, réclame une capacité formidable de remise en question. Et ce n’est que le prérequis à l’action.
Par exemple, adopter une stratégie low-cost(2), adossée à une démarche de lean management, permet d’avoir un projet support pour engager cette dynamique. Cela permet de donner le sens nécessaire aux collaborateurs pour rallier un changement qui, par sa radicalité, peut leur paraître menaçant de prime abord. C’est la démarche qu’avait adopté Free, lorsqu’il a investi le Marché des Télécoms.
(1) Nassim Taleb – « Antifragile: Les bienfaits du désordre » – « Black Swan »
(2) Le low-cost est-il le futur industriel de nos vielles industries occidentales ? – Le cercle les échos