Successful Solvency II programs have opened the doors to enterprise architecture

Posted on 16/01/2012 by admin

Solvency II regulatory initiative aims to normalize the way Insurance companies will measure risks, will manage their portfolio in accordance and will report on their record to control authority.
Such a big change may lead companies to reorganize their steering processes : some driven by internal momentum willing to get market differentiators, some others driven mainly by regulatory constraint. Whatever the vision, this will end up with major business transformations and, for some companies, with industry recombination due to portfolios optimization.

Hopefully, most of companies have launched transformation programs and, as Deloitte reports in its 2011 survey, more than 52% of UK companies had reached implementation phase by 2011 with 75% among big companies. Moreover the same report shows that budgets are expected to be contained between 1,2m and 12m euros, larger amounts being intended only for biggest organizations.

But, if boards seem to be aware of Solvency II new responsibilities and opportunities, projects and programs still undergo uncertainties and questions :

on capital calculation methods which still have to be tuned and for some of them fullly specified
on data which have to be collected, processed, checked and validated for each calculation method
on organization which have to get responsibilities of subprocesses and define how they intend to performe them
on management which have to prepare people and to request investment for resources

Finally, companies undergo 2 opposing forces : strong dependancies between Solvency II aspects and fragmentation forces coming from solving approach which have been selected to deal with complexities : technical (actuary, computing, business,…) and social (actors, governance, influence,…). Technical fragmentation comes from necessity to adopt partial analytical approach. Social fragmentation comes from business mindset, culture, influence competition.

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Pourquoi mes amis DSI ont besoin des meilleurs voeux possibles pour 2012.

Posted on 05/01/2012 by admin

Les DSI n’ont pas eu besoin de lire les rapports du Chaos Manor pour savoir que les projets sont toujours livrés en retard et jamais ou rarement en avance. Il sont en cela semblables aux voyages en avion ou en train pour lesquels l’expérience ne cesse de témoigner. C’est la conséquence d’une assymétrie des événements. Si nous mesurions ce retard, nous constaterions qu’un portefeuille de projets affichant deux mois de retard en moyenne, ne contiendrait pas ou peu de projets ayant un retard supérieur à 10 mois, mais contiendrait 30 projets avec un retard supérieur à 2 mois s’il avait une taille d’une centaine de projets.

De même, on constate que les budgets informatiques ont tendance à augmenter année après année. C’est inexorable tant que de nouveaux projets développeront de nouvelles fonctions qui devront être maintenues. Pour faire face à cette situation, les DSI ont installé un processus de gestion de portefeuille de projets : ils évaluent les projets selon plusieurs points de vue – technique, métier, risques, stratégie … – et établissent des priorités. Il en résulte que les projets de priorité basse sont reportés.

Passé quelque temps, les projets reportés s’empilent comme du sable et deviennent prioritaires. Ainsi, les budgets informatiques contiennent aussi des projets de faible priorité qui sont devenus prioritaires pour l’année budgétaire.

Finallement, les Directions métier considérent le processus de portefeuille de projets comme un moyen de report au bénéfice de la Division IT. Celles-ci ne tiennent pas compte du fait qu’elles sont les principales sources des projets qui occasionnent la croissance du budget IT. En outre, si elles se plaingnent des coûts informatiques supplémentaires, si elles ne sont pas questionnés sur les gains espérés des projets pourtant mis sous leur responsabilité par les business case.

Quand un projet est retardé, les coûts augmentent généralement en proportion du temps. Ainsi le budget courant contient les dépenses en capital des projets passés en retard mais aussi leurs dépenses opérationnelles car ils ont déjà déployé des plates-formes.

Comme le budget courant contient le flot de projets passés retardés, il reste de moins en moins de place pour les nouveaux projets. Michel Volle a montré que la croissance est exponentielle. Les négociations avec les Directions métier deviennent alors de plus en plus difficiles. Les projets techniques sont examinés et souvent reportés ou refusés si ils ne présentent pas une forte économie de coûts ou une forte rentabilité. Il en va de même pour les composants techniques de projets métier qui ne semblent pas être nécessaire, même s’ils sont hautement souhaitables. Comment dans ces conditions construire une architecture ?

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That’s why my friends CIOs need the best whishes for 2012.

Posted on 03/01/2012 by admin

CIOs don’t need to read any comprehensive Chaos Manor report to know that project deliveries come always in late and are never or rarely in advance. It is like flights or train travels, things always happen in such way. They undergo asymmetric events. If we try to get measures of it, we could find that when projects portfolio undergo 2 months delay in average on delivery planned time, there is no or few chance any project will be above 10 months delay, but real chance to have 30 above 2 months for hundred projects portfolio.

IT budgets always increase year after year. It is their fate since new projects increase IS functions and, consequently, yearly maintenance. To cope with this situation, CIOs have settled portfolio management process:they assess projects from several points of view -technical, business, risks, strategy…- and make priorities. It results in postponing low prority projects…

After a while, postponed projects pile up like sand and become high priority. So, IT budgets contain also low priority projects which have become high prority for budget year.

Finally, projects portfolio is viewed by Business units as postponing facility on behalf of IT Division. No matter Business units are main projects issuers who make IT budget growing. Moreover they use to complain for additional IT costs though they are not accountable for expected gains which projects business cases have set under their responsibility.

When a project is delayed, costs usually increase in proportion of the time. So current IT capital expenditure budget is also made of slipped projects pieces as current IT operations expenditure budget still contains projects slipped since they have already rolled out platforms.

As current IT budget is flood of slipped past projects, less and less room remains for new ones. Negotiations are hard. Pure IT projects are scrutinized and often postponed if they have not a strong costs saving business case. So are pieces around Business projects that not seem to be required to Business even though IT has stated they are highly desirable.

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La crise européenne crée une urgence qui mène les entreprises à revoir leur capacité à se transformer

Posted on 18/12/2011 by admin

Les perspectives économiques européennes sont sombres. Il suffit de jeter un oeil aux titres des journaux pour en être convaincu. Dans un tel contexte, comme je l’ai écrit une fois, la meilleure stratégie être de «se tenir prêt à la reprise“. Cela veut dire être aligné avec les attentes des clients et être compétitifs lorsque les affaires vont redémarrer, en bref, avoir un bon positionnement, une bonne exposition, un bon prix. Pourtant, toutes les entreprises européennes ont commencé par couper leur budget 2012 pour préserver des liquidités qui menacent de se raréfier.

Pour la plupart des entreprises, l’équation stratégique est : se transformer tout en minimisant les dépenses en capital.

En effet, l’Europe est touchée par une grave crise de liquidité dont les racines sont une crise de confiance dans la solvabilité des Etats qui se propage aux banques et aux institutions financières. Les acteurs de la finance européenne n’ont plus confiance les uns adans les autres et se prête des liquidités à des taux d’intérêt prohibitifs qui assombrissent encore plus leurs perspectives de solvabilité. Comment sortir de ce cercle vicieux est la question qui occupe depuis des mois tous les sommets européens.

Ce qui se ressort de tout cela est la nécessité de redémarrer au plus vite la machine à trésorerie et restaurer une croissance économique en se basant sur la compétitivité des entreprises. Plusieurs potions médicamenteuses sont envisagées : déprécier l’euro, ce qui baisserait les prix à l’exportation mais ferait craindre un rétrécissement du capital et davantage de doutes sur la solvabilité des entreprises ; baisser les budgets nationaux et réduire les impôts ce qui atténuerait le coût unitaire du travail, mais accroîtrait les craintessur le modèle social et sur la solvabilité des États. Quoiqu’il en soit, tout cela prendra du temps et laisse entrevoir de sombres perspectives pour les prochaines années.

Dans ce contexte, selon leurs perspectives propres, les entreprises peuvent suivre deux stratégies :

être préparé: mincir et rester prêt pour la reprise de l’économie
être actif: contribuer à restaurer la croissance en se transformant elles-mêmes pour être plus compétitif

Pour ces entreprises, la question importante est d’améliorer la compétitivité dans un contexte économique de coûts unitaires du travail relativement élevés. Comment ? En se souvenant que la compétitivité est aussi la productivité, une meilleure qualité, un meilleur temps de mise sur le marché, une meilleure connaissance des clients … Pour tout cela, une technologie solide et moderne est un facteur critique de succès évident, peut-être même le seul, car, de nos jours, le développement des affaires est étroitement couplé avec la capacité à mettre en oeuvre et utiliser les technologies.

Alors comment se transformer tout en maîtrisant les dépenses en capital?

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European crisis urges companies to reshuffling their change capabilities

Posted on 17/12/2011 by admin

European economic prospects are gloomy. Just have a look to newspapers frontpages if you are not yet convinced. In such context, as I wrote once, best strategy would be to “be prepared to start again“. That means to be aligned with customers expectations and to be competitive when business will start, in short, having a good position, on good place, at good price. Yet every european companies have cut at first their 2012 budget to save cash which threatens to rarefy.

Then, for most of companies, business equation will be : transforming themselves while saving capital spending

Currently, Europe is hit by a severe liquidity crisis which have its roots in questionable solvency of states which spread to banks. Financial european world does not trust each other and borrows liquidities at very high interest rates which darken states and banks solvency more and more. How to get out this revolving door circle is the question which hogs every european summits for months.

What is taking out from all that: the urge to restart cash machine by restoring economic growth based on enterprises competitivity. Several medicines are contemplated : euro depreciation which lower prices but rise fears of capital shrinking and more questions on solvency, frugal states budget and tax cuts which mitigate unit labour costs but rise fears on social model and states solvency. Anyway, all this would take time and is drawing a bleak outlook for next years.

Then, according to their own prospects enterprises would follow 2 strategies :

be prepared : get slimmer and stay prepared for economy recovery
be active : contribute to restore growth and transforming themselves to be more competitive

For these enterprises, the point is how to improve competitivity in such economic context with relatively high unit labour costs ? Just in remembering that competitivity is also productivity, better quality, better time to market, better customer knowing… For that, good technology is obviously a critical success factor, may be the only one since all businesses are by now tightly coupled with technology.

Then how to get transformed while saving capital expenditure ?

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It is time that Enterprise Architecture becomes a true art of Architecture…

Posted on 01/05/2011 by admin

Most of enterprises expect from their IT Division to develop and maintain information and communications infrastructure which includes networking and telecommunications, desktop computing, business management information systems, systems for technical information and computer security. This is not the less classical in governance landscape. Then, IT Divisions have gathered excellent engineers, among them architects, who continuously arrange technology for the best of Business people. When business is looking after better machines to manufacture quickly engine parts or better systems to conduct more effectively business cases, it is supported by an IT Division able to deal with all technical questions. All seem to be fine for the best… except that during the pas ten years we crossed the road little by little.

Though business is now looking after whole plants which would be able to manufacture several type of products or whole systems which may be used for different types of business cases, investment choice is conducted the same way it was when we were on the other side of the road. Business people relying on its business background try to figure out how a whole plant should work and forward technical issues to engineers and IT Divisions. Would you entrust the design of a business building to business people ? You have the risk to get a warehouse with a row of tables and not much heating nor air conditioning except for exectives. I am not kidding, I really saw it in a high tech company.

By now, for such a design, it is usual to hire architects for this job, since everybody knows that people are more effective in an environment build for them, not only considering the job, but considering that they spend a fair part of their life doing the job. Even plants are arranged specifically around people doing their job, which contribute to high productivity and high quality. This is the result of a mix of comprehensive manufacturing knowledge, social psychology, building knowledge, business understanding, security all things which don’t fit in one head only. Architecure is the field of knowledge which gather input of all these fields to find effective solutions for buildings.

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CESAMES ? Beaucoup mieux qu’Ali Baba

Posted on 15/04/2011 by admin

Qui n’a pas assisté à la conférence CESAMES qui s’est tenue “La Maison des Arts et Métiers”? Selon moi, tout le gratin de l’Architecture des systèmes et de l’Architecture d’entreprise était présent, tant l’endroit était bondé et a mobilisé plus de sièges que prévus. Pourquoi un tel succès? CESAMES est une association qui promeut une vision originale de Read more about CESAMES ? Beaucoup mieux qu’Ali Baba[…]

L’Architecture d’entreprise, une glu pour l’innovation.

Posted on 30/11/2010 by admin

Je me demande parfois pourquoi les entreprises ne commencent à penser à l’architecture d’entreprise que lorsque la question du «système d’information” apparaît. Tout semble déjà défini ou presque décidé, à l’instant de passer le relais à des informaticiens qui prennent en charge un projet d’intégration de systèmes ERP ou CRM. La préoccupation principale des informaticiens est l’alignement : ” Comment mettre en œuvre la solution choisie pour répondre au mieux aux besoins et aux exigences de l’entreprise ? “. Ils se tournent à nouveaux vers les interlocuteurs métier afin de capturer et de modéliser leurs exigences en détail, et ils planifient en conséquence les travaux d’intégration et de déploiement. Partant de là, un architecte d’entreprise peut apporter un point de vue global qui assure qu’aucun impact n’a été oublié dans le plan de projet.

Lorsque la portée du projet inclut plusieurs solutions, cela devient un véritable défi, même pour des architectes de solutions expérimentés, lorsqu’il faut conduire un tel projet. Après que l’architecte d’entreprise a été appelé, il fait une revue détaillée des exigences métier afin de produire un plan de développement réaliste qui tiennent compte l’ensemble des priorités stratégiques, car gérer la complexité de l’entreprise en fonctionnement demande de travailler au niveau des usages de la technologie.

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Enterprise architecture is the glue for innovation

Posted on 30/11/2010 by admin

Often I wonder why people start thinking about Enterprise Architecture only when “Information system” word comes on the table. All seems defined and almost decided, when the baton is passed to IT people who are requested to manage an ERP system integration project or a CRM one. Then, the IT people worry is upon alignment, asking how to implement the selected solution to best meet the business needs and requirements. They go back to Business to capture and model requirements in details, and they plan accordingly integration and roll-out. Around there, an Enterprise Architect brings a global point of view which insure that no impact have been missed in the project plan.

When the project scope comes to include several IT solutions, it becomes a true challenge, even for experimented solution architects, to drive such a project. So, when enterprise architect has been called, it has to roll-back to business expectations to produce a realistic business plan. Indeed, to sort out functioning enterprise complexity, enterprise architect ought to work at usages level.

Who could doubt of functioning enterprise complexity ? Enterprise may be compared to a knot of flows. For each of them, the enterprise perform some activities and manage those done by partners or contractors. For example, in the RH flow, collecting applying forms and qualifying them may be done by a subcontractor, or payroll activity may be outsourced. If it does not perform an activity required for a flow, at least enterprises need to control it. The same occurs for customers relationship flow, end customers may not be direct enterprise customers, nevertheless the entire flow has to be controlled.

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Fondation Cigref: un groupe international de réflexion sur l’économie numérique

Posted on 25/10/2010 by admin

Sénateur Lafitte

Le mois dernier, j’ai assisté au colloque de la Fondation Cigref sur l’innovation numérique pour la transformation des entreprises. Je ne vais pas vous répéter une histoire que vous pourrez écouter ici : 2e colloque. Je voudrais simplement en souligner quelques moments.
Françoise Mercadal-Delasalles, Directeur des ressources humaines de la Société Générale, décrit comment la stratégie actuelle de la banque, basée sur l’innovation et sur le tissage d’une nouvelle relation avec ses clients, est en ligne avec les objectifs de recherche de la Fondation Cigref qui veulent montrer comment les usages des technologies de l’information soutiennent l’innovation au sein des entreprises . J’ai également noté une autre similitude : la culture internationale forte de la Société Générale et de la Fondation Cigref qui peut prétendre au rang d’organisme international de premier plan sur sur les technologies de l’information.
Taobao.com, leader chinois dans le commerce électronique, vient d’entrer dans le top 100 des entreprises ayant la plus grande valeurdans le monde des sociétés non cotées. Lu Peng, son vice-président, a livré son histoire impressionnante. J’ai eu l’occasion de discuter avec lui sur ses chiffres formidables. Si nous regardons au-delà de l’indicateur de la taille de l’entreprise, nous découvrirons bientôt que la Chine est à la première étape de l’e-commerce : «produire localement vendre localement”. Tout reste à construire pour les prochaines étapes qui sont «produire à distance vendre localement», en particulier une activité logistique capable d’acheminer les marchandises et les services jusqu’au consommateur.
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