La revue de l’AFAI a publié un article sur la gouvernance des SI et l’Architecture d’entreprise co-signé par votre serviteur. Dans sa conclusion, l’article propose les facteurs de succès de la transformation de l’entreprise : Une cible et une trajectoire partagées en cohérence avec la vision stratégique de l’Entreprise. C’est un objectif habituellement difficile, notamment Read more about Facteurs clés de succès de la transformation[…]
Dans le contexte économique actuel, bien que le FMI annonce que la reprise a commencé, les entreprises ne doivent pas faiblir et poursuivre l’effort d’adaptation. Comme je l’avais montré dans les billets “Est-il temps de réviser son plan stratégique ?” et “Qui croit qu’après la crise, il y aura un retour à la normale ?“, se donner l’objectif de faire partie du groupe de survivants ne suffit pas, il faut que les entreprises soient préparées à la reprise de leur activité et être en mesure de fournir la capacité nécessaire. Cela a demandé et demande encore, à chacune d’elles, un effort de transformation important, d’autant plus que la reprise va se faire dans un contexte d’affaire rénové, car clients et fournisseurs sont en train de changer leur comportement. Il faudra trouver une nouvelle place, un exemple est l’industrie automobile qui évolue à marche forcée vers les véhicules électriques pour être prête à répondre aux défis de la régulation internationale et à la demande des clients de produits industriels respectueux de l’environnement.
Dans ce contexte, il est étonnant de lire, dans les analyses du Gartner sur l’Architecture d’Entreprise (AE), que la qualité du travail des architectes d’enreprise n’est pas suffisante pour démontrer et articuler la valeur de l’AE avec les autres leviers de changement. C’est même inquiétant car la valeur de l’AE est justement de favoriser la réussite du changement. Alors que se passe-t-il ?
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Par les temps qui courent, on attend beacoup de la transparence pour corriger les mauvais comportements qui ont mené à la crise. Une meilleure transparence apporte l’espérance d’avoir une information financière digne de confiance et d’améliorer l’efficacité du marché. Une meilleure transparence favorise la démocratie directe et rend le traitement des questions sociales et politiques plus facile. Cependant, beaucoup de nos affaires sont basées sur une asymétrie de l’information, ce qui est contraire à la transparence.
L’accès à l’information est souvent une question de pouvoir. Moins on en sait sur vos intentions, moins on a de contrôle sur vous. En effet, si vous livrez tous vos plans stratégiques au marché, il est plus facile à vos concurrents de vous contrer. D’autre part, si vous ne dites rien au sujet de vos plans, vos intentions, comment trouverez-vous des personnes pour vous suivre ? Finalement la transparence est le bon équilibre entre l’information que vous devez tenir secrète pour pouvoir réussir dans vos affaires et celle vous devez communiquer pour générer suffisamment de confiance chez vos partenaires pour réussir.
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J’ai déjà écrit dans un précédent billet que le nombre de documents traitant de l’alignement m’a surpris. En effet, pour moi, la priorité doit être pour décider, planifier et mettre en place les changements.
Auparavant, il ya 15 ans, les changements étaient envisagés en planifiant et en lançant de grands projets qui souvent échouaient. Ensuite, les meilleures pratiques de l’informatique ont conduit à décomposer les grands projets en morceaux gérés localement. Il en résulta un taux de succès plus élevé, mais avec quelques parties laissées pour compte. L’entreprise était devenu une collection de silos avec plus ou moins de communication entre chacun d’eux.
La contribution du DSI est souvent évaluée sur la base de la valeur du SI qui est souvent fonction de la maîtrise des coûts, de la qualité de service, et du niveau de risque. Certaines entreprises attendent de leur DSI d’être, en plus, un de leurs plus importants agents de changement. C’est une occasion pour le DSI de se mettre sur le devant de la scène et d’adopter un véritable rôle stratégique. Ainsi, la portée de la responsabilité du DSI dépasse la DSI et couvre aussi l’ensemble de l’entreprise.
CIO contribution is often assessed on the basis of IT value indicator which most of the time is improved when costs lower, quality of service rises, and risk level is acceptable. Furthermore, some firms expect from CIO to be one of their most important change agent. This is an opportunity for CIO’s which helps to bring them front and to give them a true strategic role. Then, the scope of CIO is not limited to IT Division but encompasses the whole company.
Often in the past, the widespread thought was that’s enough to find the right technology and company people will immediately get it and change its way of working.
Dans mon billet précédent, j’ai argumenté le point de vue
que la Stratégie des SI stratégie avait pour but de réaliser l’alignement avec le métier, mais
devait s’appuyer sur une vision forte du rôle du SI dans l’entreprise.
Dans ce billet, je me propose d’aborder les sujets de la vision du SI et de la DSI, de son utilité et de la manière de la créer en regard de la Stratégie.
Malheureusement, dans un contexte de Marché, rares sont les situations où ne pas bouger est la meilleure Stratégie. En effet, les parties prenantes de l’entreprise sont fréquemment confrontées à des externalités qui questionnent directement les modèles d’affaire. En outre, les entreprises subissent une pression interne lorsque, par exemple, elles connaissent une mauvaise performance dans certains
domaines opérationnels.
Il en va de même pour les SI et les technologies, si l’on choisit de ne pas changer dès lors que l’environnement environnement se transforme. On se retrouve rapidement rapidement hors du Marché, ou bien en risques.