Les transformations Solvency II en voie de réussite ont ouvert la porte à l’Architecture d’Entreprise

Posted on 23/01/2012 by admin

A travers l’initiative Solvabilité II, le régulateur manifeste son intention de normaliser la manière dont les compagnies d’assurance doivent mesurer leurs risques, gérer leur portefeuille en conséquence et reporter leurs résultats en la matière à l’autorité de contrôle.

Un tel changement va conduire les entreprises à réorganiser leurs processus de pilotage: certaines tirées par une dynamique interne et désireuses d’obtenir des différentiateurs de marché, d’autres tirées principalement par les contraintes réglementaires. Quel que soit le point de vue adopté, il va entrainer des transformations métier majeures et, pour certaines entreprises, une recombinaison via fusions/acquisitions afin d’optimiser leurs portefeuilles.

Heureusement, la plupart des acteurs ont lancé des programmes de transformation et, comme le précise l’enquête de Deloitte de 2011, plus de 52% des companies britanniques en étaient à la phase de mise en œuvre en 2011 avec 75% chez les plus grandes. Par ailleurs le même rapport indique que les budgets devraient être compris entre 1,2 m et 12m d’euros, les montants plus élevés étant le fait des très grandes organisations.

Mais, si les comités exécutifs semblent être conscients des nouvelles responsabilités et opportunités, les projets et programmes ont encore beaucoup d’incertitudes et de questions:

sur les méthodes de calcul du capital qui doivent encore être affinées et, pour certaines complètement spécifiées
sur les données qui doivent être collectées, traitées, vérifiées et validées pour chaque méthode de calcul
sur l’organisation qui doit définir les responsabilités pour chaque sous-processus et définir comment ils entendent les assurer
sur le management qui doit préparer les collaborateurs et demander les investissements pour les ressources

Au final, les transformations subissent deux forces opposées: les dépendances entre les différents aspects de Solvabilité II et les forces de la fragmentation engendrées par la démarche de projet adoptée pour faire face à la complexité : d’ordre technique (actuaire, informatique, affaires, …) et sociale (acteurs, la gouvernance, l’influence, … ). La fragmentation technique provient de la nécessité d’adopter, même partiellement, une approche analytique. La fragmentation sociale vient du climat relationnel, de la culture business et de la compétition interne.

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Pourquoi mes amis DSI ont besoin des meilleurs voeux possibles pour 2012.

Posted on 05/01/2012 by admin

Les DSI n’ont pas eu besoin de lire les rapports du Chaos Manor pour savoir que les projets sont toujours livrés en retard et jamais ou rarement en avance. Il sont en cela semblables aux voyages en avion ou en train pour lesquels l’expérience ne cesse de témoigner. C’est la conséquence d’une assymétrie des événements. Si nous mesurions ce retard, nous constaterions qu’un portefeuille de projets affichant deux mois de retard en moyenne, ne contiendrait pas ou peu de projets ayant un retard supérieur à 10 mois, mais contiendrait 30 projets avec un retard supérieur à 2 mois s’il avait une taille d’une centaine de projets.

De même, on constate que les budgets informatiques ont tendance à augmenter année après année. C’est inexorable tant que de nouveaux projets développeront de nouvelles fonctions qui devront être maintenues. Pour faire face à cette situation, les DSI ont installé un processus de gestion de portefeuille de projets : ils évaluent les projets selon plusieurs points de vue – technique, métier, risques, stratégie … – et établissent des priorités. Il en résulte que les projets de priorité basse sont reportés.

Passé quelque temps, les projets reportés s’empilent comme du sable et deviennent prioritaires. Ainsi, les budgets informatiques contiennent aussi des projets de faible priorité qui sont devenus prioritaires pour l’année budgétaire.

Finallement, les Directions métier considérent le processus de portefeuille de projets comme un moyen de report au bénéfice de la Division IT. Celles-ci ne tiennent pas compte du fait qu’elles sont les principales sources des projets qui occasionnent la croissance du budget IT. En outre, si elles se plaingnent des coûts informatiques supplémentaires, si elles ne sont pas questionnés sur les gains espérés des projets pourtant mis sous leur responsabilité par les business case.

Quand un projet est retardé, les coûts augmentent généralement en proportion du temps. Ainsi le budget courant contient les dépenses en capital des projets passés en retard mais aussi leurs dépenses opérationnelles car ils ont déjà déployé des plates-formes.

Comme le budget courant contient le flot de projets passés retardés, il reste de moins en moins de place pour les nouveaux projets. Michel Volle a montré que la croissance est exponentielle. Les négociations avec les Directions métier deviennent alors de plus en plus difficiles. Les projets techniques sont examinés et souvent reportés ou refusés si ils ne présentent pas une forte économie de coûts ou une forte rentabilité. Il en va de même pour les composants techniques de projets métier qui ne semblent pas être nécessaire, même s’ils sont hautement souhaitables. Comment dans ces conditions construire une architecture ?

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Votre métier a-t-il réellement changé ? Non ? Alors essayez l’architecture d’entreprise !

Posted on 30/03/2011 by admin

La plupart des front-office des grandes entreprises françaises sont des machines : sites internet, serveurs vocaux interactifs. Et quand ils ne sont pas automatisés, les opérateurs des centres d’appels sont difficiles à jondre, ils n’ont pas le bon niveau de compétence pour répondre aux questions des clients, et les clients doivent payer un surcoût par appel. Dans d’autres cas, la livraison est effectuée par des employés ou des sous-traitants qui ne sont pas en mesure d’endosser le point de vue de leur entreprise.
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L’équilibre recherché se trouve entre l’augmentation du nombre des services offerts aux clients et la maîtrise des coûts de front-end. Toutes les opérations sont des processus exécutables et exécutés à moins qu’un grain de sable ne nécessité l’intervention d’un acteur humain pour rétablir une situtation imprévue qui peut devenir pesante pour un client. (Cf conférence comte de Bougainville )
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Cette situation est souvent rencontrée chez les opérateurs télécoms, les opérateurs ferroviaires et les compagnies arériennes.
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