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Combien d’entreprises devrons nous enterrer l’année prochaine ?

La crise actuelle n’est pas seulement une évolution du contexte économique, elle conduit aussi les gouvernements à modifier les règles juridiques et fiscales. Certains agents préfèrent l’épargne à l’investissement qui est souvent considérer comme trop risqué, même si les rendements sont faibles. D’autres sont à court d’argent. Au final l’économie se contracte. Les besoins des consommateurs se déplacent le long de la hiérarchie de Maslow, vers la zone de sécurité alors que certains atteignent le plus haut niveau. Un grand nombre de produits ou services ne répondent pas aux attentes et plus sont jugées trop coûteux au regard de leur version de base, à moins qu’ils touchent à la santé ou à des choses liées à la sécurité. Inversement quelques produits de luxe profitent d’un marché en pleine croissance. Il en va de même pour les entreprises.

En conséquence, les “business model” sont durement touchés et de nombreux chefs d’entreprise voient les moteurs à trésorerie de leurs entreprises tomber en panne. Cette crise n’en finit pas de durer : la faillite de Lehman Brothers date du 15 septembre 2008 : l’ébranlement de l’économie grecque, qui est passé de la plus forte croissance de la zone euro à une récession en 2008, a mis au premier plan le ratio d’endettement comme indicateur majeur de solvabilité. Depuis lors, le resserrement du crédit qui s’en est suivi, a entravé toute la croissance de la zone et a aggravé les préoccupations sur la solvabilité des principaux pays. Comme solution, les gouvernements ont choisi de durcir les politiques budgétaires et monétaires ce qui a assombri les perspectives commerciales. C’est le cas notamment en France.

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By admin, 14 years ago

Cooperation for transforming french economy.

If France does not transform its economy in depth, the financial crisis sounds the start of repeated crises. This transformation will not be the result of technical measures, but a radical change of mindset, behavior, know-how on the part of all stakeholders because the economies of the future will be economies of cooperation.

While we are going through one of the most serious financial crisis in history that contaminates all economic activities, we still have before us the thick walls against which the other day when our blind and unbridled race to growth-happiness will crash: aging poputlation, public health, dependency, pollution. Our elites employ a method that seems borrowed from the fire station of the eighth arrondissement of Paris, which is a stopgap “to save” or rather limit spending to what is necessary, which leads, nevertheless the deficits. Indeed, during the presidential campaign that just ended, have we not had discussions on accounting amounts that in view of the walls that lie ahead can only increase, even if proportions deserve to be controlled?

A light point in the consciousness of some who begin to advocate a re-industrialization of France. However, the potion is still dark, when it is not translated into budget lines or if they promptly doubt its effectiveness. Others recall with great horns that they are the flagships of the French economy and with some additional resources, they will restart the machine. This is for example the Andromède project of the French Cloud funded by the FSI (French Strategic Investment Fund). The project was viable it would have without difficulty, given the actors, secured funding or private, is it, and funding would be cheaper. In any case, the famous mid-sized SMEs that everyone is calling for have not been associated, or will they, as usual, the subcontractors who actually perform the tasks.

Finally, France is an orphan. In the 50s, she had a vision of economic development: engineering, industry, information technology, space weapons. The elite had a vision and hand levers that moved the entire country. In the 80’s a profound change in the global industrial economy occurred. We had the steel crisis. The elite repositioned on niche activities and for the rest on running the country in service activities. Today, she would have a vision, it would not concern levers able of driving all over the country. France is the orphan of a vision, each actor in economic claims it, but it is his own only.

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By admin, 14 years ago

Les transformations Solvency II en voie de réussite ont ouvert la porte à l’Architecture d’Entreprise

A travers l’initiative Solvabilité II, le régulateur manifeste son intention de normaliser la manière dont les compagnies d’assurance doivent mesurer leurs risques, gérer leur portefeuille en conséquence et reporter leurs résultats en la matière à l’autorité de contrôle.

Un tel changement va conduire les entreprises à réorganiser leurs processus de pilotage: certaines tirées par une dynamique interne et désireuses d’obtenir des différentiateurs de marché, d’autres tirées principalement par les contraintes réglementaires. Quel que soit le point de vue adopté, il va entrainer des transformations métier majeures et, pour certaines entreprises, une recombinaison via fusions/acquisitions afin d’optimiser leurs portefeuilles.

Heureusement, la plupart des acteurs ont lancé des programmes de transformation et, comme le précise l’enquête de Deloitte de 2011, plus de 52% des companies britanniques en étaient à la phase de mise en œuvre en 2011 avec 75% chez les plus grandes. Par ailleurs le même rapport indique que les budgets devraient être compris entre 1,2 m et 12m d’euros, les montants plus élevés étant le fait des très grandes organisations.

Mais, si les comités exécutifs semblent être conscients des nouvelles responsabilités et opportunités, les projets et programmes ont encore beaucoup d’incertitudes et de questions:

sur les méthodes de calcul du capital qui doivent encore être affinées et, pour certaines complètement spécifiées
sur les données qui doivent être collectées, traitées, vérifiées et validées pour chaque méthode de calcul
sur l’organisation qui doit définir les responsabilités pour chaque sous-processus et définir comment ils entendent les assurer
sur le management qui doit préparer les collaborateurs et demander les investissements pour les ressources

Au final, les transformations subissent deux forces opposées: les dépendances entre les différents aspects de Solvabilité II et les forces de la fragmentation engendrées par la démarche de projet adoptée pour faire face à la complexité : d’ordre technique (actuaire, informatique, affaires, …) et sociale (acteurs, la gouvernance, l’influence, … ). La fragmentation technique provient de la nécessité d’adopter, même partiellement, une approche analytique. La fragmentation sociale vient du climat relationnel, de la culture business et de la compétition interne.

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By admin, 14 years ago

Successful Solvency II programs have opened the doors to enterprise architecture

Solvency II regulatory initiative aims to normalize the way Insurance companies will measure risks, will manage their portfolio in accordance and will report on their record to control authority.
Such a big change may lead companies to reorganize their steering processes : some driven by internal momentum willing to get market differentiators, some others driven mainly by regulatory constraint. Whatever the vision, this will end up with major business transformations and, for some companies, with industry recombination due to portfolios optimization.

Hopefully, most of companies have launched transformation programs and, as Deloitte reports in its 2011 survey, more than 52% of UK companies had reached implementation phase by 2011 with 75% among big companies. Moreover the same report shows that budgets are expected to be contained between 1,2m and 12m euros, larger amounts being intended only for biggest organizations.

But, if boards seem to be aware of Solvency II new responsibilities and opportunities, projects and programs still undergo uncertainties and questions :

on capital calculation methods which still have to be tuned and for some of them fullly specified
on data which have to be collected, processed, checked and validated for each calculation method
on organization which have to get responsibilities of subprocesses and define how they intend to performe them
on management which have to prepare people and to request investment for resources

Finally, companies undergo 2 opposing forces : strong dependancies between Solvency II aspects and fragmentation forces coming from solving approach which have been selected to deal with complexities : technical (actuary, computing, business,…) and social (actors, governance, influence,…). Technical fragmentation comes from necessity to adopt partial analytical approach. Social fragmentation comes from business mindset, culture, influence competition.

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By admin, 14 years ago

Pourquoi mes amis DSI ont besoin des meilleurs voeux possibles pour 2012.

Les DSI n’ont pas eu besoin de lire les rapports du Chaos Manor pour savoir que les projets sont toujours livrés en retard et jamais ou rarement en avance. Il sont en cela semblables aux voyages en avion ou en train pour lesquels l’expérience ne cesse de témoigner. C’est la conséquence d’une assymétrie des événements. Si nous mesurions ce retard, nous constaterions qu’un portefeuille de projets affichant deux mois de retard en moyenne, ne contiendrait pas ou peu de projets ayant un retard supérieur à 10 mois, mais contiendrait 30 projets avec un retard supérieur à 2 mois s’il avait une taille d’une centaine de projets.

De même, on constate que les budgets informatiques ont tendance à augmenter année après année. C’est inexorable tant que de nouveaux projets développeront de nouvelles fonctions qui devront être maintenues. Pour faire face à cette situation, les DSI ont installé un processus de gestion de portefeuille de projets : ils évaluent les projets selon plusieurs points de vue – technique, métier, risques, stratégie … – et établissent des priorités. Il en résulte que les projets de priorité basse sont reportés.

Passé quelque temps, les projets reportés s’empilent comme du sable et deviennent prioritaires. Ainsi, les budgets informatiques contiennent aussi des projets de faible priorité qui sont devenus prioritaires pour l’année budgétaire.

Finallement, les Directions métier considérent le processus de portefeuille de projets comme un moyen de report au bénéfice de la Division IT. Celles-ci ne tiennent pas compte du fait qu’elles sont les principales sources des projets qui occasionnent la croissance du budget IT. En outre, si elles se plaingnent des coûts informatiques supplémentaires, si elles ne sont pas questionnés sur les gains espérés des projets pourtant mis sous leur responsabilité par les business case.

Quand un projet est retardé, les coûts augmentent généralement en proportion du temps. Ainsi le budget courant contient les dépenses en capital des projets passés en retard mais aussi leurs dépenses opérationnelles car ils ont déjà déployé des plates-formes.

Comme le budget courant contient le flot de projets passés retardés, il reste de moins en moins de place pour les nouveaux projets. Michel Volle a montré que la croissance est exponentielle. Les négociations avec les Directions métier deviennent alors de plus en plus difficiles. Les projets techniques sont examinés et souvent reportés ou refusés si ils ne présentent pas une forte économie de coûts ou une forte rentabilité. Il en va de même pour les composants techniques de projets métier qui ne semblent pas être nécessaire, même s’ils sont hautement souhaitables. Comment dans ces conditions construire une architecture ?

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By admin, 14 years ago

That’s why my friends CIOs need the best whishes for 2012.

CIOs don’t need to read any comprehensive Chaos Manor report to know that project deliveries come always in late and are never or rarely in advance. It is like flights or train travels, things always happen in such way. They undergo asymmetric events. If we try to get measures of it, we could find that when projects portfolio undergo 2 months delay in average on delivery planned time, there is no or few chance any project will be above 10 months delay, but real chance to have 30 above 2 months for hundred projects portfolio.

IT budgets always increase year after year. It is their fate since new projects increase IS functions and, consequently, yearly maintenance. To cope with this situation, CIOs have settled portfolio management process:they assess projects from several points of view -technical, business, risks, strategy…- and make priorities. It results in postponing low prority projects…

After a while, postponed projects pile up like sand and become high priority. So, IT budgets contain also low priority projects which have become high prority for budget year.

Finally, projects portfolio is viewed by Business units as postponing facility on behalf of IT Division. No matter Business units are main projects issuers who make IT budget growing. Moreover they use to complain for additional IT costs though they are not accountable for expected gains which projects business cases have set under their responsibility.

When a project is delayed, costs usually increase in proportion of the time. So current IT capital expenditure budget is also made of slipped projects pieces as current IT operations expenditure budget still contains projects slipped since they have already rolled out platforms.

As current IT budget is flood of slipped past projects, less and less room remains for new ones. Negotiations are hard. Pure IT projects are scrutinized and often postponed if they have not a strong costs saving business case. So are pieces around Business projects that not seem to be required to Business even though IT has stated they are highly desirable.

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By admin, 14 years ago

La crise européenne crée une urgence qui mène les entreprises à revoir leur capacité à se transformer

Les perspectives économiques européennes sont sombres. Il suffit de jeter un oeil aux titres des journaux pour en être convaincu. Dans un tel contexte, comme je l’ai écrit une fois, la meilleure stratégie être de «se tenir prêt à la reprise“. Cela veut dire être aligné avec les attentes des clients et être compétitifs lorsque les affaires vont redémarrer, en bref, avoir un bon positionnement, une bonne exposition, un bon prix. Pourtant, toutes les entreprises européennes ont commencé par couper leur budget 2012 pour préserver des liquidités qui menacent de se raréfier.

Pour la plupart des entreprises, l’équation stratégique est : se transformer tout en minimisant les dépenses en capital.

En effet, l’Europe est touchée par une grave crise de liquidité dont les racines sont une crise de confiance dans la solvabilité des Etats qui se propage aux banques et aux institutions financières. Les acteurs de la finance européenne n’ont plus confiance les uns adans les autres et se prête des liquidités à des taux d’intérêt prohibitifs qui assombrissent encore plus leurs perspectives de solvabilité. Comment sortir de ce cercle vicieux est la question qui occupe depuis des mois tous les sommets européens.

Ce qui se ressort de tout cela est la nécessité de redémarrer au plus vite la machine à trésorerie et restaurer une croissance économique en se basant sur la compétitivité des entreprises. Plusieurs potions médicamenteuses sont envisagées : déprécier l’euro, ce qui baisserait les prix à l’exportation mais ferait craindre un rétrécissement du capital et davantage de doutes sur la solvabilité des entreprises ; baisser les budgets nationaux et réduire les impôts ce qui atténuerait le coût unitaire du travail, mais accroîtrait les craintessur le modèle social et sur la solvabilité des États. Quoiqu’il en soit, tout cela prendra du temps et laisse entrevoir de sombres perspectives pour les prochaines années.

Dans ce contexte, selon leurs perspectives propres, les entreprises peuvent suivre deux stratégies :

être préparé: mincir et rester prêt pour la reprise de l’économie
être actif: contribuer à restaurer la croissance en se transformant elles-mêmes pour être plus compétitif

Pour ces entreprises, la question importante est d’améliorer la compétitivité dans un contexte économique de coûts unitaires du travail relativement élevés. Comment ? En se souvenant que la compétitivité est aussi la productivité, une meilleure qualité, un meilleur temps de mise sur le marché, une meilleure connaissance des clients … Pour tout cela, une technologie solide et moderne est un facteur critique de succès évident, peut-être même le seul, car, de nos jours, le développement des affaires est étroitement couplé avec la capacité à mettre en oeuvre et utiliser les technologies.

Alors comment se transformer tout en maîtrisant les dépenses en capital?

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By admin, 14 years ago

European crisis urges companies to reshuffling their change capabilities

European economic prospects are gloomy. Just have a look to newspapers frontpages if you are not yet convinced. In such context, as I wrote once, best strategy would be to “be prepared to start again“. That means to be aligned with customers expectations and to be competitive when business will start, in short, having a good position, on good place, at good price. Yet every european companies have cut at first their 2012 budget to save cash which threatens to rarefy.

Then, for most of companies, business equation will be : transforming themselves while saving capital spending

Currently, Europe is hit by a severe liquidity crisis which have its roots in questionable solvency of states which spread to banks. Financial european world does not trust each other and borrows liquidities at very high interest rates which darken states and banks solvency more and more. How to get out this revolving door circle is the question which hogs every european summits for months.

What is taking out from all that: the urge to restart cash machine by restoring economic growth based on enterprises competitivity. Several medicines are contemplated : euro depreciation which lower prices but rise fears of capital shrinking and more questions on solvency, frugal states budget and tax cuts which mitigate unit labour costs but rise fears on social model and states solvency. Anyway, all this would take time and is drawing a bleak outlook for next years.

Then, according to their own prospects enterprises would follow 2 strategies :

be prepared : get slimmer and stay prepared for economy recovery
be active : contribute to restore growth and transforming themselves to be more competitive

For these enterprises, the point is how to improve competitivity in such economic context with relatively high unit labour costs ? Just in remembering that competitivity is also productivity, better quality, better time to market, better customer knowing… For that, good technology is obviously a critical success factor, may be the only one since all businesses are by now tightly coupled with technology.

Then how to get transformed while saving capital expenditure ?

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By admin, 14 years ago

It is time that Enterprise Architecture becomes a true art of Architecture…

Most of enterprises expect from their IT Division to develop and maintain information and communications infrastructure which includes networking and telecommunications, desktop computing, business management information systems, systems for technical information and computer security. This is not the less classical in governance landscape. Then, IT Divisions have gathered excellent engineers, among them architects, who continuously arrange technology for the best of Business people. When business is looking after better machines to manufacture quickly engine parts or better systems to conduct more effectively business cases, it is supported by an IT Division able to deal with all technical questions. All seem to be fine for the best… except that during the pas ten years we crossed the road little by little.

Though business is now looking after whole plants which would be able to manufacture several type of products or whole systems which may be used for different types of business cases, investment choice is conducted the same way it was when we were on the other side of the road. Business people relying on its business background try to figure out how a whole plant should work and forward technical issues to engineers and IT Divisions. Would you entrust the design of a business building to business people ? You have the risk to get a warehouse with a row of tables and not much heating nor air conditioning except for exectives. I am not kidding, I really saw it in a high tech company.

By now, for such a design, it is usual to hire architects for this job, since everybody knows that people are more effective in an environment build for them, not only considering the job, but considering that they spend a fair part of their life doing the job. Even plants are arranged specifically around people doing their job, which contribute to high productivity and high quality. This is the result of a mix of comprehensive manufacturing knowledge, social psychology, building knowledge, business understanding, security all things which don’t fit in one head only. Architecure is the field of knowledge which gather input of all these fields to find effective solutions for buildings.

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By admin, 15 years ago

CESAMES ? Beaucoup mieux qu’Ali Baba

Qui n’a pas assisté à la conférence CESAMES qui s’est tenue “La Maison des Arts et Métiers”? Selon moi, tout le gratin de l’Architecture des systèmes et de l’Architecture d’entreprise était présent, tant l’endroit était bondé et a mobilisé plus de Read more

By admin, 15 years ago