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Conférence Marcus Evans Paris, le 13 mars 2008

Jeudi dernier, à Paris, j’ai assisté au premier jour de la conférence Marcus Evans sur l’Architecture d’entreprise. Pour ceux qui ne sont pas familiers, Marcus Evans n’est pas un nouveau pub anglo-saxon créé à l’occasion de la Saint Patrick, mais une société dont le métier est d’organiser des conférences.

 

Une fois par an, se tient à Paris une conférence sur l’Architecture et l’Urbanisme de systèmes d’information qui réunit peu ou prou les mêmes acteurs, participants et orateurs. Les participants présentent leurs retours d’expérience : succès, difficultés et résultats atteints. Je suis toujours impressionné par les chefs de projet qui, comme toujours, parlent avec talent de leurs projets. Cette fois-ci, le sujet était : “7 ans après, Bilan de l’Urbanisation des Systèmes d’information”.
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Quels avantages un DSI peut-il attendre en mettant en oeuvre un processus d’Architecture d’Entreprise ?

Il y a deux semaines, lors d’un échange de vues avec un DSI d’une entreprise de taille moyenne, la question de la gouvernance de l’architecture du SI est arrivée sur la table. Quels avantages devait-il attendre de la mise en oeuvre d’un nouveau processus qui consommerait des ressources et du budget ?

Est-ce vraiment nécessaire lorsque la charge des changements occupe pleinement ses équipes ? L’utilité des architectes au sein des projets est indiscutable, mais les tenir à l’extérieur avec comme résultat d’alourdir les plans de réalisation n’est pas une option séduisante.

Sa première priorité n’est pas d’être Cobit ou ITIL, mais d’être vraiment aligné avec la stratégie des métiers de son entreprise.
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Qu’en est-il de l’Architecture d’Entreprise et de l’Audit ?

Un des objectifs fondamentaux de la version 4.0 de Cobit est de gérer l’alignement stratégique grâce à un macro processus en 3 étapes : la traduction des besoins métier en objectifs IT, la définition des objectifs propres de la DSI, la définition des ressources et des capacités pour réussir la mise en œuvre de la partie IT de la stratégie d’entreprise.

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Au sein de la DSI, la balance doit-elle encore pencher dans la direction des processus ?

“Trop lourd, trop lent, trop cher”, quel DSI n’a pas entendu une fois, l’écho des paroles de Pascal LAMY, du temps où il était DSI d’EDF, claquer à ses oreilles ? La faible industrialisation des pratiques, voire le manque de professionnalisme, la vitesse et la précipation dans l’action, accompagnent les reproches fréquents faits aux Divisions informatiques lorsques les projets échouent. Même les éditeurs de logiciels, forts de leurs pratiques industrielles, n’hésitent pas à accabler des clients dont l’échec pourrait assombrir leur réputation.

Lorsque, plusieurs années auparavant, l’ères des Mainframes battait son plein, les divisions informatiques avaient un rôle de développement et de gestion des applications, proche d’un métier d’éditeur et de gestionnaire de logiciels internes. La comparaison entre les métiers ainsi que la référence à l’industrialisation, avaient alors un sens. Aujourd’hui, les DSI participent des plus en plus aux prises de décisions stratégiques et tactiques. Les charges d’études se sont accrues de façon exponentielle. Comment calculer objectivement la performance et la productivité d’un chef de projet ? Les métriques connues, telles les points de fonctions ou le nombre de lignes de code, sont inadaptées en regard d’un métier hybride de conseil, de pilote, d’intégrateur et d’assembleur de composants qui doit décider rapidement et fréquemment. Par exemple, la qualité de l’architecture dont l’effort de conception est difficilement quantifiable dans l’absolu, apparait de plus en plus un facteur critique de succès des projets.

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Informatique et avantage concurrentiel, le divorce est-il consommé ?

Les mouvements de concentration et de rationalisation des processus tirent l’externalisation de pans entiers de la production, en particulier le système d’information. Les technologies de Grid Computing et de virtualisation favorisent une intensification de cette tendance. L’idée que l’informatique est un service de base, au même titre que la fourniture d’énergie se répand, avec en creux la conviction que l’informatique n’est plus une source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise. La posture stratégique du moment est de se tenir prêt à adopter, (cf Nicholas Carr, IT does not matter) le plus rapidement possible, les innovations proposées à l’ensemble d’une filière métier, avec l’idée que gagner quelques mois sur un concurrent, c’est autant de capacité d’investissement pour accroître son activité.
Est-ce une tendance inexorable ?
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