By these times of crisis, we never need more than today to have a strong vision of future which will help to keep the right direction while weathers are bad.
A lot of organisations are working on it : french governement, unesco,
Here is a little trying of post office business vision for these next years.
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Aujourd’hui, la plupart des débats concernant la performance des organisations tournent autour de la mise en œuvre du concept de service produit par un ensemble de processus. Les entreprises et leurs composantes sont réputées pour être plus efficaces lorsqu’elles sont engagées sur la fourniture de services. Est-ce en raison de l’orientation des économies modernes vers les services au sein desquelles la part de ceux-ci atteint 70% ? Le succès des concepts de “cloud computing”, de “Software as a Service” associé à la propagation de l’ITIL à l’extérieur des entités de production informatique, en est une démonstration. Même SOA, bien qu’actuellement constesté, a contribué au succès de l’orientation vers le service.
Mais, sont-ce les mêmes services ? Certains disent que ce sont des points de vue différents. Si cela est vrai, cela signifie qu’il existe une définition unique de service capable d’unifier toutes les précédentes. Tous seraient alors des services ? C’est la question de ce billet.
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Today most of discussions regarding organisation performance turn around the concept of service. Companies and company sub-entities are deemed to be more efficient when committed to services delivery. Would it be due to modern economies orientation for which services industry represent 70% ? The successes of the cloud computing, of Software as a service associated with the spread of ITIL outside production departments, are far from the bottom of the drivers list. Even SOA, though a declining fame, contributed to service orientation success.
But, are they, all these, the same services ? Some people says these are different points of view. If true, it means that it exists a unique definition of service which unify all the previous. Then, all would be services ? this is the question of this post.
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Ces 20 dernières années, les technologies de l’information (TI) ont redessiné le monde : métier, media, politique, gouvernement, défense,… Les entreprises ont lancé de grandes transformations surtout autour des années 2000 avant l’éclatement de la bulle internet. Même si les transformations étaient visibles, voire évidentes, les statistiques ne démontraient pas un lien clear entre les investissements dans les TI et une meilleure rentabilité. Plusieurs modèles ont été imaginés, (ex : Hytt and Bryjolfsson 1996), les résultats n’ont pas été probants et ils étaient trop complexes pour être utilisés par le management des entreprises.
Ceci renforça l’intérêt pour la méthode “balanced scorecard” (BSC) de Norton et Kaplan, et pour IT BSC qui simplifient la question. Avec BSC, ce sont les managers d’entreprise qui identifient les liens et les actions effectives à lancer pour mettre en oeuvre la stratégie de l’entreprise. BSC exige que les managers partagent leur point de vue à propos des hypothèses stratégiques, des pilotes d’activité, des resultats et des indicateurs. Dans ce cas, le modèle produit est spécifique à une entreprise, sa valeur est empirique et dépend de l’expérience des managers.
These last 20 years, Information Technology (IT) reshaped the world : business, media, politics, government, defence,… Companies undertook great changes especially around 2000 before the internet bubble went burst. Even if the changes were visible and obvious, statistics didn’t demonstrate a clear link between IT investment and profitability. Several models have been build, (ex : Hytt and Bryjolfsson 1996), the results were not clear and they were too complex for being used by company management.
This brought forward the balanced scorecard (BSC) method from Norton and Kaplan and the IT BSC which simplifies the question. With BSC, it is up to company managers to identifying the links and the effective actions to settle for implementing company strategy. BSC requires that management shares point of views regarding strategic hypothesis, activities drivers, results and indicators. In this case, the model produced is specific to a company, its value is empirical and depends on managers experience.
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Alors que je rencontre à nouveau mes clients en ce début d’année, la plupart d’entre eux ne réussit pas à tenir le sujet de coûts à l’écart de leur discours. Ou bien les budgets ont été gelés sans avoir fait préalablement une étude d’impact sur les opérations ou les budgets ont été taillés sur le scenario pessimiste. Tous cela alimente les discussions sur les questions : quand cela va-t-il stopper ? De combien de personnes se séparer ? Comment gagner des affaires ?
Est-ce qu’une réduction de capacité en mode préventif est la meilleure chose à faire dans ce contexte ? Doivent-ils faire différemment ?
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As I meet again my customers in this starting of year, most of them does not succeed to keep cost words out of their lips. Either budgets were frozen in spite of no impact study on operations or budgets were already sized on the lowest possible line as pessimistic scenario. All was fuelling gossips about the questions : when will it stop ? how many people to shed ? How to get business ?
Was preventive downsizing the best to do in this context ? Should they do differently ?
Durant les périodes de crise, la réduction des coûts est la question principale et urgente qui occupe les bureaux des DSI. Les Directeurs de lignes métiers (BU) et les Directions Générales veulent récupérer autant de trésorerie que possible afin de préserver les investissements et les opérations stratégiques des entreprises. Chaque Directeur veut démontrer combien il est efficace pour soutenir la stratégie, au premier chef le DSI.
Il est temps alors d’avoir des idées.
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In such times of crisis, cost cutting is the most frequent question to be dealt with by a CIO. Business unit managers and CEO would like to get back as much money as possible to preserve strategic company investments and operations. Each manager is keen to show how best he is in company strategy support, so CIO.
Then it is time to have ideas.
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L’expression “société post-industrielle” a été inventé par Daniel Bell en 1973. Il a pu faire des prévisions telles que la circulation mondiale des capitaux, le déséquilibre du commerce international et le déclin du secteur industriel au bénéfice du secteur tertiaire. Cela mène à des économies à faible croissance puisque les services montrent habituellement moins de gains de productivité que l’industrie. Ceci est du notamment à l’effet Baumol qui indique que les secteurs à forte intensité de main-d’œuvre qui requièrent une
interaction humaine importante, telles les activités de soins, d’enseignement, ou de l’art du spectacle, ne connaissent pas de croissance de productivité au cours du temps.
Pourtant, les recherches les plus récentes sur la productivité US montrent que l’écart entre l’industrie et les sociétés du secteur tertiaire se réduit significativement dans le cycle d’activité actuel qui est caractérisé par une croissance forte de la productivité. La productivité dans des services qui a cru à 4.8% annualisés dans les 10 trimestres qui ont suivi la récession de 2001 atteint un palier cet automne, non loin au-dessous des 5.6% de l’industrie.
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Dans les cycles d’activité datant de 1970, l’avantage du secteur industrielle était plus important, avec un écart plus grand au moment de la reprise précédent le début des années 1990. L’industrie a gagné 3.7% dans le 10 premiers trimestres suivant ce rétablissement, c’est le double des gains de productivité des sociétés du tertiaire qui était de 1.5%.