En définissant la stratégie informatique, le directeur des systèmes d’information doit trouver un équilibre entre les exigences des divisions métiers et la stratégie globale de l’entreprise. Dans cet exercice, il a l’habitude de garder une certaine distance, car il craint les oscillations stratégiques qui peuvent dans certains cas anéantir les résultats d’efforts passés.
When defining IT strategy, CIO ought to balance Business Division requirements and Enterprise global strategy. Sometimes it fears strategic swings which may wipe out some of his achievements. He usually keeps at some distance Business units and CEO. For divisional companies, IT Divisions use to deal separately with business divisions Read more
Jeudi dernier, à Paris, j’ai assisté au premier jour de la conférence Marcus Evans sur l’Architecture d’entreprise. Pour ceux qui ne sont pas familiers, Marcus Evans n’est pas un nouveau pub anglo-saxon créé à l’occasion de la Saint Patrick, mais une société dont le métier est d’organiser des conférences.
Une fois par an, se tient à Paris une conférence sur l’Architecture et l’Urbanisme de systèmes d’information qui réunit peu ou prou les mêmes acteurs, participants et orateurs. Les participants présentent leurs retours d’expérience : succès, difficultés et résultats atteints. Je suis toujours impressionné par les chefs de projet qui, comme toujours, parlent avec talent de leurs projets. Cette fois-ci, le sujet était : “7 ans après, Bilan de l’Urbanisation des Systèmes d’information”.
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Last Thursday, I attended to a Marcus Evans conference in Paris on Enterprise Architecture. For those who are not familiar with, Marcus Evans is definitely not a new pub name, but a very serious organisation in the conferences business. Once a year, they use to cover the topic of Enterprise Read more
Il y a deux semaines, lors d’un échange de vues avec un DSI d’une entreprise de taille moyenne, la question de la gouvernance de l’architecture du SI est arrivée sur la table. Quels avantages devait-il attendre de la mise en oeuvre d’un nouveau processus qui consommerait des ressources et du budget ?
Est-ce vraiment nécessaire lorsque la charge des changements occupe pleinement ses équipes ? L’utilité des architectes au sein des projets est indiscutable, mais les tenir à l’extérieur avec comme résultat d’alourdir les plans de réalisation n’est pas une option séduisante.
Sa première priorité n’est pas d’être Cobit ou ITIL, mais d’être vraiment aligné avec la stratégie des métiers de son entreprise.
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Two weeks ago, while exchanging views on business with a CIO of a medium sized enterprise, he put the question of IT architecture governement on the table. What benefit could he expect by setting up a new process, consuming resources and budget ? Is it really necessary when the project Read more
Un des objectifs fondamentaux de la version 4.0 de Cobit est de gérer l’alignement stratégique grâce à un macro processus en 3 étapes : la traduction des besoins métier en objectifs IT, la définition des objectifs propres de la DSI, la définition des ressources et des capacités pour réussir la mise en œuvre de la partie IT de la stratégie d’entreprise.
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As Enterprise Architecture buzz is gaining ground within IT Divisions, what auditors, may think about it ? Since version 4.0, one of Cobit focuses is strategic alignment which is attained by a 3 stages macro process : translating by the business into objectives related to IT-enabled initiatives, defining IT’s own Read more
” Too heavy, too slow, too expensive “, which French CIO did not once hear the echo of these Pascal LAMY’s words, by the times he was EDF CIO ? Statements of weakness of practices, lack of professionalism, moving in a hurry, loom frequently among IT Division criticism when projects Read more
“Trop lourd, trop lent, trop cher”, quel DSI n’a pas entendu une fois, l’écho des paroles de Pascal LAMY, du temps où il était DSI d’EDF, claquer à ses oreilles ? La faible industrialisation des pratiques, voire le manque de professionnalisme, la vitesse et la précipation dans l’action, accompagnent les reproches fréquents faits aux Divisions informatiques lorsques les projets échouent. Même les éditeurs de logiciels, forts de leurs pratiques industrielles, n’hésitent pas à accabler des clients dont l’échec pourrait assombrir leur réputation.
Lorsque, plusieurs années auparavant, l’ères des Mainframes battait son plein, les divisions informatiques avaient un rôle de développement et de gestion des applications, proche d’un métier d’éditeur et de gestionnaire de logiciels internes. La comparaison entre les métiers ainsi que la référence à l’industrialisation, avaient alors un sens. Aujourd’hui, les DSI participent des plus en plus aux prises de décisions stratégiques et tactiques. Les charges d’études se sont accrues de façon exponentielle. Comment calculer objectivement la performance et la productivité d’un chef de projet ? Les métriques connues, telles les points de fonctions ou le nombre de lignes de code, sont inadaptées en regard d’un métier hybride de conseil, de pilote, d’intégrateur et d’assembleur de composants qui doit décider rapidement et fréquemment. Par exemple, la qualité de l’architecture dont l’effort de conception est difficilement quantifiable dans l’absolu, apparait de plus en plus un facteur critique de succès des projets.